40% van de medewerkers vertrouwen de mensen in hun bedrijf niet. Wat nu? 

Belangrijkste inzichten

• Communicatiekloven zijn een belangrijke oorzaak van wantrouwen op het werk.
• Om de kloof te dichten, moeten leiders verschillende 'vertrouwenstalen' leren, die variëren van het erkennen van het succes van mensen tot transparanter zijn. 
• Uiteindelijk is vertrouwen op de werkvloer goed voor het bedrijfsresultaat.

Vertrouwensbreuken op het werk zijn zelden opzettelijk. Het probleem zit 'm meestal in miscommunicatie, zegt werkplekadviseur Minda Harts. Ze heeft die ontkoppeling aan den lijve ondervonden met een voormalige manager die haar geen feedback wou geven. Haar gedachten duidden van de mogelijkheden: "Hij mag me niet, hij steunt me niet, hij wil niet dat ik slaag", herinnerde ze zich op het podium van de Amerikaanse editie van Indeed FutureWorks 2025 in New Orleans. 

Toen deed Harts een stap terug en realiseerde zich dat haar manager haar verwachtingen gewoon niet begreep. Naarmate ze meer hoorde over anderen die collega's, managers of HR wantrouwden, realiseerde ze zich dat ze "minder een vertrouwensprobleem en meer een communicatiecrisis" ervoeren. Harts schreef "Talk to Me Nice: The Seven Trust Languages for a Better Workplace" om leiders te helpen die kloof te overbruggen met strategieën die veerkrachtige, goed presterende teams bouwen.

Dit zijn de tips van Harts over het herstellen van vertrouwen op de werkplek:

4 op 10 mensen vertrouwen de mensen met wie ze werken niet. 

• Veertig procent van de werknemers heeft een zekere mate van wantrouwen of onzekerheid ten opzichte van hun leiders en collega's, volgens het aankomende Indeed-rapport van 2025: "Hoe welzijn op het werk de prestaties verbetert".
• Gen Z heeft aanzienlijk minder vertrouwen in vergelijking met andere generaties, blijkt uit het onderzoek. Slechts 41% van de Gen Z-medewerkers zegt hun werkgever te vertrouwen, tegenover ongeveer 65% van de millennials, 64% van Gen X en 71% van de babyboomers.
• Werknemers met een laag welzijn op de werkplek rapporteren ook weinig vertrouwen op het werk. Zoals Harts zei: "Ik weet niet of iemand zich ooit angstig heeft gevoeld op het werk, maar ik garandeer je dat dat iets te maken heeft met het vertrouwen in je omgeving."

Vertrouwen versterkt welzijn op het werk en welzijn voorspelt zakelijk succes.

• "Vertrouwen is niet alleen leuk om te hebben," zei Harts. Het is ook goed voor de bedrijfsresultaten. Uit onderzoek van Indeed blijkt dat vertrouwen een van de belangrijkste drijfveren is voor welzijn op het werk. En Indeed's Work Wellbeing 100 illustreert hoe bedrijven met een hoger welzijn beter presteren dan de aandelenmarkt. 
• Medewerkers die vertrouwen hebben in het bedrijf, blijven ook langer in dienst. Organisaties waar veel vertrouwen is, zien 50% minder personeelsverloop in vergelijking met hun concurrenten. Een hoog personeelsverloop "is iets wat we kunnen oplossen. Vertrouwen staat centraal in het gevoel van mensen om bij een bedrijf te willen blijven,” zei Harts.

Alledaagse scenario's, zelfs zoiets eenvoudigs als een ongevoelige e-mail, kunnen het vertrouwen ondermijnen.
"Onze woorden, ons gedrag, onze beslissingen, protocol en beleid hebben allemaal invloed op het personeel,” zei Harts. Denk bijvoorbeeld aan:

• De manager van een collega in CC zetten bij een kritische e-mail, in plaats van rechtstreeks met die collega te communiceren
• Zeggen dat je intern wilt werven en mensen wilt laten doorgroeien, maar vervolgens tóch extern gaat werven
• Niet duidelijk communiceren tijdens ontslagen of reorganisaties

De zeven vertrouwenstalen kunnen helpen bij het repareren van kloven op de werkplek. 

Het herstellen van vertrouwen begint met communicatie. Harts identificeerde zeven vertrouwenstalen die werkgevers kunnen gebruiken, afhankelijk van de situatie en welke stijl het belangrijkst is voor een bepaald medewerker, waaronder:

• Veiligheid: "Dat betekent psychologische veiligheid, emotionele veiligheid, fysieke veiligheid," zei Harts.
• Feedback: Harts benadrukte dat dit zinvol, consistent inzicht moet zijn. "Het is niet genoeg om iemand gewoon wat feedback te geven en de deur te sluiten ... Geef ze de kans om te reageren en laten we een gesprek voeren, toch?"
• Erkenning: We kunnen misschien niet iedereen een promotie of een loonsverhoging geven,” zei Harts. "Maar zou het niet goed voelen om te weten dat je niet alleen goed werk hebt geleverd, maar dat dankzij jouw onderzoek ook de bedrijfsresultaten zijn verbeterd?"
• Demonstratie: "Als een bedrijf aangeeft dat ze graag van binnenuit werven en promoten, moet je dat ook in de praktijk terugzien,” zei Harts.
• Gevoeligheid: Bedrijfsleiders moeten zich bewust zijn van de impact van hun woorden en gedrag. Als collega's bijvoorbeeld met een persoonlijke crisis te maken hebben, is het beter om vergaderingen uit te stellen en eerst te vragen hoe het met ze gaat.
• Follow-up: “Je wilt gewoon dat mensen doen wat ze zeggen, nietwaar?” zei Harts.
• Transparantie: “Mensen willen duidelijkheid op het werk," aldus Harts. Bedrijfsleiders hebben misschien niet alle antwoorden, maar kunnen beter delen wat ze wél weten. Bij een terugkeer naar kantoor bijvoorbeeld: leg uit waarom, betrek medewerkers erbij en wees eerlijk als je iets niet weet.”

Er is geen universele vertrouwensstijl en dat is ook helemaal geen probleem.

"Toen ik jonger was, konden we de schroevendraaier soms niet vinden en dan zocht ik een botermes," zei Harts. Sommige vertrouwenstalen zijn misschien het beste voor een bepaald scenario, maar vaak kunnen andere goed werken. Luister naar je mensen en ontdek wat hen aanspreekt.

Volgende stappen: wat is de vertrouwenstaal van je team?

“Vaak weten we niet eens wat mensen écht nodig hebben," zei Harts. "We gaan uit van aannames." De eerste stap is simpel: vraag je team welke vertrouwenstalen zij belangrijk vinden. "Niet iedereen heeft dezelfde behoeftes - misschien zijn er maar één of twee die er voor jou echt toe doen.”

Maak vertrouwen onderdeel van de bedrijfscultuur. "Vertrouwen is geen eenmalig iets, het is een manier van werken," aldus Harts.